BPMS. Идеи, задачи, структура, технологии.

1. Глоссарий
- Бизнес-процесс ? устойчивая, целенаправленная последовательность функций, направленная на создание результата, имеющего ценность для потребителя
- Процессное управление ? планомерная деятельность по формированию целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов организации и их ресурсного окружения

2. Предпосылки возникновения процессного управления
Бизнес-процессы ? это объективная реальность каждой организации. Вне зависимости от того описаны ли они, регламентированы, автоматизированы или нет, они существуют. На заре индустриализации, когда продукция (услуги) выдавались индивидуально в единичных экземплярах, подходы процессного управления не могли иметь никакого практического смысла, поскольку разделения труда внутри предприятия, артели не существовало. Один работник последовательно выполнял технологические этапы до момента выхода готовой продукции, при этом наличие или отсутствие вспомогательного персонала (подмастерья) ничего существенного в сам процесс не привносило. И лишь с развитием индустриализации, потребности повышения производительности труда послужили толчком для возникновения системы разделения труда. Таким образом, функции по выполнению одной услуги, или производства одного продукта оказались перераспределенными между разными исполнителями, кроме того, последовательность функций и особенности их выполнения (технологический процесс) требовал создания особых знаний, компетенций и навыков у различных сотрудников, что и явилось предпосылкой возникновения процессного подхода.

3. Идея процессного управления
Функционирование любой системы направлено на повышение своей эффективности. Если такого стремления нет, то со временем происходит спад и деградация. Эффективность ? свойство системы достигать поставленных целей и делать это экономично. То есть финансовые показатели есть основные индикаторы, по которым мы можем судить об эффективности бизнеса, а трендовые ряды позволят нам увидеть динамику развития. Но, к сожалению, финансовые показатели ? это свершившийся факт деятельности. В тот момент, когда результаты деятельность просчитаны через финансовые показатели ничего с этим сделать уже нельзя. Все состоялось. Мы можем только проанализировать и наметить план действий (на основании анализа прошлого периода), который бы дал нам возможность развивать положительные тенденции и нивелировать негативные. При этом мы будем рассчитывать, что все остальные условия работы бизнеса будут в точности совпадать с предыдущим периодом. Такого, конечно же, не происходит. И вот перед нами дилемма управления. Финансовые показатели ? индикаторы эффективности бизнеса. Управлять ими мы не можем. Если системой не управлять, то цели становятся не достижимыми. Не в этом ли парадоксе кроется крах многих даже качественно составленных стратегий компаний?
Если рассматривать этот парадокс на понятном всем известном примере ?Автомобиль?, то сопоставления будут следующие:
1. Цели ? конечная точка маршрута, которую необходимо достигнуть в рассчитанное время за рассчитанный бюджет.
2. Для того, чтобы быть уверенным в достижении цели мы должны знать маршрут, его протяженность, расход топлива на 100 км, особенности маршрута, которые влияют на расход топлива?

Отслеживая маршрут и расход топлива, мы можем контролировать тактику достижения цели.
Таким образом, финансовые показатели управляются через опережающие нефинансовые показатели действия! И только через них! Совершенно бесполезно вести контроль бюджета, если маршрут выбран неверно, либо он не контролируется. Просто не доедем.
Идея процессного управления в общем смысле: нарисовать маршруты выполнения целей ? цепочку действий сотрудников, их взаимодействия, а также безусловные требования к выполнению функций, контроль которых позволит во-время корректировать эти действия.
Например: Финансовая цель ? заработать миллион. При этом каждая сделка с клиентом приносит 100 000. Критичными факторами являются ? время выполнения сделки (производство, снабжение, сбыт), а также качество, поскольку рекламации и брак съедают маржу. Таким образом, в Бизнес-процессе, описывающем данный бизнес, мы введем показатели продолжительности выполнения операций, а сотрудников будем мотивировать на их выполнение, дополнительный показатель характеризующий качество также войдет в мотивационную матрицу тех сотрудников, которые непосредственно на него влияют.

Отклонение, полученное на уровне нефинансовых показателей можно скорректировать управлением (дополнительные ресурсы на следующих операциях, перестройка последовательности процесса с запараллеливанием функций) в текущем периоде. Кроме того, система мотивации на нефинансовые процессные показатели понятна и доступна для большинства сотрудников и будет действительно стимулировать ?работать по правилам?. В этом и состоит идея процессного управления. Процессное управление - управление через задание и оптимизацию правил работы компании, контроль опережающих нефинансовых показателей действий сотрудников, стимулирование ?работы по правилам?.

4. Задачи внедрения процессного управления
Основными задачами внедрения процессного управления являются:
1) Создание процессной структуры.
Процессная структура ? пул взаимосвязанных бизнес-процессов организации, описывающий создание цепочки ценности компании. Процессная структура необходима для регламентации ?Работы по правилам?. Содержит не только перечень БП, но и их регламенты. На данном этапе выполняются работы по описанию, оптимизации, регламентации БП компании.
2)Создание системы обратной связи
Система обратной связи подразумевает, что регламенты процессного управления являются не только сводом правил, но и инструментом их выполнения. Процессная структура должна быть автоматизирована. При этом автоматизированная система выполняет следующие функции:
- помощь исполнителям в выполнении работ правильно
- контроль исполнения БП
- установление причинно-следственных связей между нефинансовыми процессными показателями и результатирующими финансовыми показателями.
На данном этапе выполняются работы по автоматизации БП в КИС компании, настройке прав безопасности, отчетности, обучении сотрудников работе в системе. Основное требование к ПП, на котором производится внедрение автоматизированной системы процессного управления ? наличие функционала ?Doc-flow? и ?Work- flow?. Это обеспечит комфорт работы пользователей в системе, прозрачность БП для руководства в любое время, относительную легкость перенастроек в системе управления.
3)Создание системы управления изменениями
Большинство проблем связанных с внедрением систем управления предприятием можно свести в три группы.
Первая группа ? очень часто появляется необходимость внесения изменений в систему управления: изменить орг. структуру, функциональные обязанности сотрудников, переустановить ответственность и показатели.
Вторая группа ? в связи с потребностью изменений в системе управления возникает необходимость внесения изменений в КИС, постоянная доработка настроек и отчетности зачастую выводит сроки внедрения на грань ?никогда?.
Третья группа - в связи с внесением изменений в систему управления и настройки КИС необходимо поставить в известность персонал, провести обучение пользователей.
Все три группы связаны с недостаточно качественной работой, а то и вовсе отсутствующей на предприятии ?Системы управления изменениями?.

В рамках Процессного управления ?Система управления изменений? состоит из следующих модулей:
1) Репозиторий Бизнес-процессов: программный продукт, хранящий в интерактивном режиме регламентированные БП компании. Имея внутри ПП Репозитория настройку на все необходимые регламенты предприятия, ответственные сотрудники могут быстро, качественно с помощью автоматизированных сервисов внести изменения во все регламенты предприятия: Положение о процессе, Положение о подразделении, Должностные инструкция, выгрузить эти документы в Корпоративный архив, а также автоматически уведомить пользователей об изменениях в документах.
2) Двухконтурная КИС: состоит из:
- учетного контура, в котором существуют базовые настойки справочников, объектов и методик учета, которые крайне редко подвергаются изменениям
- BPMS ?контура, в котором автоматизированы БП и управленческая отчетность. Особенности данного контура состоят в том, что он легко перенастраивается, не задевая при этом учетную систему, создает возможность гибко, быстро и качественно давать ответ на вызовы внешней среды, а также потребности управленческого персонала
3) Центр компетенций: обученные по специальным программам сотрудники, способные и умеющие поддерживать систему процессного управления, развивать ее. В своей работе они опираются на регламент ?Управление изменениями?, а также инструментарий : Репозиторий, BPMS ?контур.

Ковтун Оксана, исполнительный директор
ООО ?Системные Бизнес Решения?

Возврат к списку