Управленческий контроллинг на базе интегрированного процессного управления.

Управленческий контроллинг на базе интегрированного процессного управления.

Большинство современных руководителей уже согласны с установкой, что проведение единовременных кампаний по типу «улучшить, углубить, уширшить» что-либо на предприятии экономического эффекта не привносят, а совсем даже наоборот. Такие мероприятия зачастую вносят хаос в каким-то образом исторически сложившуюся систему управления. В то же время потребность в изменениях, отложенная за десятилетия передела собственности, перехода на новые экономические рельсы в Российской промышленности назрела. Каким образом построить систему управления предприятием, сочетающую в себе Вертикаль власти и гибкость в принятии изменений?


Назовем такую систему управления «Управленческим контроллингом на платформе интегрированного процессного управления»

Процессное управление – это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. Переход на систему процессного управления неизбежен для любой компании, которая продолжает расти. Компания может обойтись без процессного управления, если во главе компании находится ее владелец, а в подчинении у него с десяток старых знакомых. Как только компания выходит за описанные рамки, она нуждается в стандартах деятельности.Отсутствие регламентов в компании приводит к тому, что сотрудники руководствуются принципом МКТЛ (Мне Кажется Так Лучше).

Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы – это означает, что она явно разрешила им руководствоваться собственным опытом, собственными ценностями, собственным представлением о том, что надо, а чего не надо делать. Вся ответственность за непредсказуемые и нежелательные поступки сотрудников, в случае отсутствия регламентов (регулярного менеджмента), лежит на руководстве компании, которое строит бизнес, нанимает персонал, но не сообщает им правила игры.

Есть несколько распространенных иллюзий, которые тормозят внедрение процессного управления в компаниях.

Иллюзия первая: историческая. Руководитель, часто являющийся также и владельцем, яростно сопротивляется регламентации, вспоминая, как было раньше. Такой руководитель, говорит, что было время, когда они превосходно обходились без бумажек и бюрократии, почему нельзя продолжать работать по старинке? Потому, что мир успел измениться, потому что в компании, теперь работает не три, а сто человек, потому, что раньше на работу принимались школьные друзья, и проверенные преданные товарищи, теперь же набором занимается менеджер, имя которого владелец никак не может запомнить.

Иллюзия вторая: все правила одинаковы. Поэтому нашей компании вполне подойдут регламенты любой другой компании, как бы нам их заполучить. Один руководитель всерьез предлагал вместо создания пакета регламентирующих документов просто взять их, например, в МакДональдсе и, слегка подправив, внедрить. Та же логика, что у родителей, решивших воспитывать второго ребенка в точности, как первого, в надежде, что выйдет еще один отличник.

Иллюзия третья: регламенты сделают нас роботами и убьют всякую инициативу. Справедливо, если написать регламенты делающие сотрудников бездушными роботами и внедрить, то сотрудники таковыми и станут. Если написать регламенты, убивающие инициативу и внедрить, то инициативы не будет. Но можно написать и другие регламенты, обеспечивающие реализацию личности в ходе работы и пробуждающие инициативу.

Иллюзия четвертая: опыт – всему голова. Руководитель считает, что достаточно взять на работу опытного сотрудника и проблема отсутствия регламентов будет решена. Так появляются объявления «желателен опыт работы в зарубежной компании». Толика здравого смысла в этой иллюзии есть. Но в какой среде окажется профессионал? В среде тех, кто руководствуется принципом МКТЛ. Долго ли продержится профессионал, которому факультативно, и, соответственно, бесплатно, поручено всех остальных сотрудников научить собственным примером, работать «как надо»?

Сгибаясь под тяжестью типичных задач и ситуаций, устав от одних и тех же ответов на одни и те же вопросы руководитель решается на первый шаг в регламентации работы. Самый простой путь, который выбирают 90% компаний: прецедентный. Суть этого подхода к регламентации такова: произошло событие, сотрудники приняли неверные решения – пишем регламент о том, как следует вести себя в подобных случаях. Потом еще неверные решения и поступки, и еще регламенты и инструкции как следовало бы поступить. Еще проступки и еще регламенты. Через некоторое время, кипа регламентов, весьма разношерстных и порой противоречивых закрывает дневной свет, и убеждает руководителя, что не надо было даже начинать канитель, с этими регламентами. Или надо было пойти каким-то другим путем.

Иллюзия пятая, самая распространенная. Называется – «Автоматизация всему голова». К сожалению, бытует мнение – что система управления “это программа, которую достаточно купить и запустить”. Как показывает практика, далеко не всегда этого достаточно. С точки зрения автоматизации, могут встречаться странные ситуации , когда две похожие компании , внедряют одно и то же программное обеспечение , тратят на это одинаковые средства – а результат получается разный : в одной компании проект быстро окупился и стал приносить выгоды, а во второй получился убыток. 
Почему так происходит? В процессе внедрения информационных систем неизбежно происходит перераспределение функций и ресурсов между сотрудниками и отделами. Именно эти, “побочные” изменения влияют на систему управления и дают экономический эффект. Когда ставится информационная система , цели часто формулируются по другому : автоматизировать… При этом , будут ли “побочные” эффекты благоприятными для бизнеса , анализируется не всегда. Ситуация напоминает “морской бой”: сначала делается ход , а только потом становится ясно“попали” или промахнулись. Некоторые организации за последние годы “поэкспериментировали” с 5-6 информационными системами , “а воз и ныне там”.
Как вывод- в качестве целей надо ставить не автоматизацию , а изменение внутренних правил игры в компании . Под этим мы и понимаем внедрение эффективных систем управления , при этом автоматизация является завершающей стадией внедрения.

Иллюзия шестая – «мы сами». Зачастую топ. Менеджмент предприятия, руководствуясь самыми благими намерениями «сэкономить» пускается в длительное и бесперспективное создание «натурального хозяйства» на своей территории. Отдел постановщиков задач, отдел программистов, отдел бизнес-аналитиков… Опыт показывает, что это «дорога в никуда». Почему так происходит? Компетенции «управления предприятием» и «создания системы управления» - совершенно разные. Это все равно, что ваш водитель будет не только возить Вас на работу, но и ремонтировать и строить автомобиль. Когда-то это ни у кого не вызывало удивления, даже профессия называлась «механик-водитель». Но с тех пор техника и технология ушли семимильными шагами. Да, это возможно, если у вас в штате незаменимый «Кулибин» и машина на уровне «ВАЗовской классики». Но если хотите использовать современные технологии и технику, то без услуг известных, зарекомендовавших себя на рынке консультационных компаний вам не обойтись.
Иллюзия седьмая – невозможно перевести Регламентные правила в жизнь. Такая иллюзия – следствие и опыт неуспешных проектов. Потрачены деньги, время, а регламенты, написанные для предприятия, пылятся на полке Финансового директора и никакого отношения к реальной жизни предприятия не имеют. Вся проблема в том, что при проведении проекта не использовались методология и технология УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА.

Управленческий контроллинг – это система управления предприятием, обеспечивающая достижение стратегических целей корпорации через план-фактный контроль оперативной деятельности.


Управленческий контроллинг состоит из:
формализованных целей, стоящих перед холдингом, организацией, подразделением или рабочей группой (объектом управления)

бизнес-процессов планирования достижения целей, выполнения планов, и учета и контроля фактических результатов (Бизнес-процессы Управленческого контроллинга)

Бизнес-процессов операционной деятельности предприятия

Матричной процессной структуры управления

5 управленческой информационной системы, в которую закладываются цели и схемы бизнес-процессов и которая начинает регулировать потоки работ и информации в компании согласно этим целям и процессам

При этом управление может быть истинным, когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и выстраивает систему управления компанией и ее подразделений по методогогии Управленческого контроллинга; или хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения регламентации процессного управления и, тем самым, позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Примечательно, что в любом случае: думает ли руководитель о приоритетах процессного управления бизнеса или нет, бизнес – процессы объективно существуют. И если не управляешь ты, то управляют тобой. 

Принципы управления по методологии Управленческого контроллинга на базе интегрированного процессного подхода:

1. Принцип целевого управления бизнеса 
2. Принцип декомпозиции целей 
3. Принцип Процессной Матрицы 
4. Принцип интеграции


1. Принцип целевого управления бизнесом 
Система управления должна соответствовать целям, поставленным перед конкретной компанией ее владельцами, акционерами. Компания, проводящая территориальную экспансию, создающая многочисленные филиалы, должна иметь иную систему целей и, соответственно, ценностей, нежели та, цель которой повышение рыночной стоимости своих активов. Компания, делающая ставку на инновационные технологии должна иметь систему целей, отличающуюся от семейного ресторанчика. 
В данном контексте, под целью мы понимает стратегическую, максимально общую и отдаленную цель компании. Необходимо помнить о том, что целенаправленные структуры склонны к стабильности и однажды внедренная система ценностей, будет сопротивляться изменениям и стремится сохраниться. Ошибочно думать, что исключительная цель бизнеса – получение прибыли. Палитра целей гораздо разнообразнее. 
В ситуации холдинга, ценностная структура холдинга должна соответствовать его цели, а ценностные структуры компаний – целям отдельных, составляющих холдинг компаний. 
Ценностная структура некоммерческих организаций должна соответствовать, целям, заявленным в уставе. 
Ценностная структура государственных организаций должна соответствовать целям, определенными законами, в рамках которых организации осуществляют свою деятельность. Даже ценностная структура учебного заведения, будь то школа или ВУЗ должна соответствовать целям, которые поставили перед собой руководители. 
При этом цели должны быть не просто описаны, но и оцифрованы и приняты и понятны команде топ-менеджеров компании.


2. Принцип декомпозиции целей 
Система стратегических целей компании – иерархическая система. Есть структура KPI компании в целом. И есть ежедневная оперативная работа дирекций, отделов, подразделений, сотрудников, которые должны быть специфическим образом согласованы с системой стратегических целей верхнего уровня. При этом такая декомпозированная связь должна быть совершенно явной и однозначной: не «выпуск продукции больше и быстрее цехом Х», а «выполнение сборок в нормативное время не менее чем в 93% заказов»… и т.д. Основой таких декомпозированных показателей являются НЕФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, которые будут показывать ситуацию руководству «на опережение» и давать возможность вносить управляющее воздействие до того, как возникнут негативные финансовые результаты. 
Согласование целей внутри каждого из подразделений на основе участия сотрудников в Бизнес-процессах, выстраивание правильной иерархии, в которой деятельность подразделений поддерживает и усиливает ценности компании, а также согласование взаимодействия подразделений есть серьезная задача, которая не может решиться сама собой.


3. Принцип Процессной Матрицы управления 
Внедрение принципов целевого управления, согласования ценностных приоритетов от самого верха корпоративной структуры, до каждого конкретного сотрудника приводит к требованию формирования специфической организационной культуры, по матричному типу управления.
При этом построение Матрицы не является чем-то навязанным извне, а возникает эволюционным путем, на базе процессного управления компанией. Организационно в основе матрицы заложены 2 измерения; 1) функциональная структура (какое подразделение чем занимается и за что отвечает) и 2) процессная структура (как сотрудники подразделения участвуют в функционировании сквозных БП компании). Функциональная структура опирается на четкую иерархию внутри каждой функции выполняемой предприятием. Например, функция продаж требует построения структуры коммерческой службы. Процессная структура будет опираться на пронизывающую все предприятие систему сквозных бизнес процессов, для которых наличие функциональных барьеров между подразделениями – препятствие, мешающее эффективному их функционированию. В связи с чем, в плоской функциональной орг. структуре возникает подразделение второго порядка « Департамент управленческого контроллинга», которое, объединив в себе владельцев ключевых БП предприятия, будет обеспечивать мощнейшую исполнительную систему от решения руководства, превращения этого решения в регламенты, перестройку работы сотрудников и контролю за исполнением новаций. 
Принцип формирования Процессной Матрицы требует, чтобы процесс начинался с высшего руководства. Поясним. Процессная структура, пройдя через этап оптимизации БП предприятия освобождается от всего лишнего, не эффективного. Если окажется, что руководитель поручил кому-то внедрить принципы процессного управления, процесс пошел, но руководитель не принял всей душой сформированные ценности, то формирующаяся Процессная Матрица будет искать способ избавиться от инородного материала, даже если это владелец процесса. Слабый руководитель увидит в этом угрозу и, не разбираясь, откажется от сознательного выстраивания ценностей бизнеса, позволив тем самым кому-то другому задавать правила игры.


4. Принцип интеграции
Множество благих намерений разбивается о суровую действительность. А суровая действительность современного предприятия такова, что без автоматизации управления не обойтись. Мало того, не существует единой «автоматизационной таблетки», т.е. Программного продукта, который бы с одинаковым успехом закрыл бы все необходимые функции управления: «Управление технологической и инженерной документацией», «Управление жизненным циклом изделия», «Управление запасами», «Оперативное управление производством», «Управление персоналом» и т.д…. Поэтому интеграция различных ПП – это назревшая необходимость. При этом интеграционной платформой здесь может выступить Процессный подход, который позволит сформулировать Требования к различным подсистемам КИИСУП исходя из целей сквозных оптимизированных БП предприятия.
Только такой подход позволит работать предприятию как единому организму.

Ковтун Оксана, исполнительный директор
ООО «Системные Бизнес Решения»


Возврат к списку