Рецепт приготовления бюджета

Рецепт приготовления бюджета

В условиях нестабильной экономической ситуации менеджеров интересует возможность более эффективного управления компанией. Но, прежде чем начинать поиск внешних источников для поддержания и развития бизнеса, необходимо обратиться внутрь и поискать внутренние источники эффективности и устойчивости. Кроме распространившейся в последнее время практики срезания затрат («cost cutting»), также существуют другие более грамотные способы повышения эффективности компании, основанные на внутренней реструктуризации системы управления.


На основании чего может быть приготовлен бюджет?
На сегодняшний день существует огромное количество литературы о том, что такое бюджетирование, что такое бюджет и как его нужно планировать. Но большинство из приводимых рекомендаций оперируют объектами теории бюджетирования, такими как: статья, бюджет, показатели. Находясь внутри самого предмета бюджетирования, они не дают ответа на вопрос - каким образом можно построить максимально привлекательный и, в тоже время, максимально выполнимый бюджет предприятия. Т.е. построить не набор правильных с точки зрения финансово-экономической теории набор табличек с показателями, а выстроить ИНСТРУМЕНТ, который бы был способен УПРАВЛЯТЬ действиями сотрудников на уровне каждодневной практической работы для достижения тех самых правильных показателей. Возможно ли это? Да! Только ЭТО по своей сути и будет являться с нашей точки зрения СИСТЕМОЙ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ. Давайте рассмотрим ее подробнее.
Разрабатывая систему бюджетирования для своего предприятия, компания получает лишь модель своего бизнеса, состоящую из субъектов и объектов бюджетирования. Под субъектами бюджетирования понимаются руководители Центров Финансовой Ответственности или иных зон ответственности, выделенных на предприятии. Они могут принимать решения и соответственно несут определенную ответственность за них. Под объектами системы бюджетирования понимаются жестко регламентированные бюджеты и показатели, которые служат определенным «языком» общения между субъектами бюджетирования. Но как бы красиво и правильно ни была описана система, она не позволяет регламентировать само управленческое решение, представленное в виде «правильных» цифр, разложенных в бюджете по всем составляющим.
Можно сказать, что сам метод бюджетирования не дает ответа на вопрос, какие цифры в бюджете «правильные», а какие нет. Конечно, даже в настоящее время встречаются компании, которые формально относятся к составлению своего бюджета. Но данная статья адресована не им.
По сути, есть только одна значимая предпосылка, исходя из которой, можно замерить «правильность» бюджета. Этой предпосылкой является стратегия компании, выраженная в виде долгосрочных целевых ориентиров, которые нужно подтвердить или опровергнуть, составляя бюджет. Именно от стратегии компании могут быть получены целевые показатели на текущую краткосрочную перспективу. А уже в свою очередь, управление краткосрочной перспективой будет сопровождаться использованием инструментов бюжетирования. Также необходимость согласования бюджета со стратегией, в настоящее время обуславливается глобальными экономическими изменениями, которые являются проверкой на прочность, как для мелких, так и для крупных компаний.

Поэтому нужно выйти за пределы инструмента бюджетирования, чтобы построить работающую систему управления компанией через бюджеты.

В теории все просто
Связь бюджета и стратегии предполагает использование комбинированного способа планирования. Формализованная стратегия позволяет руководству определить целевые показатели для очередного цикла планирования, которые сверху вниз доводятся до соответствующих служб. Снизу в подразделениях должен быть представлен детальный способ их достижения. Объединяя полученные снизу бюджеты, мы получаем готовый бюджетный план. Этот бюджетный план проверяется ответственными лицами на предмет соответствия оперативно-тактическим целям компании.
Обычно первая попытка составить бюджет комбинированным способом является неудовлетворительной. Неудовлетворенность проявляется в двух аспектах: процессном или целевом. Процессный аспект может выражаться в чрезмерной длительности или трудоемкости такого процесса, что впоследствии приводит к отказу от детального и частого планирования. И для того чтобы повлиять на это надо действительно развивать систему бюджетирования. А целевой аспект выражается в понимании, что надо что-то менять: или цели, или способы их достижения, или и то и другое. При выявлении расхождений нужно искать пути изменения ситуации, а не способы перестановки цифр в бюджете.
«В какую сторону меняться?» - это сложный и нетривиальный вопрос. Рецепты подскажет экономический анализ, который служит мостиком между эффективными действиями и эффективным бюджетов.

Факторный анализ и поиск аспектов влияния
На многих предприятиях функция финансово-экономического анализа очень мало развита и востребована. Возможно, что растущая до недавнего времени экономика «разбаловала» отечественные предприятия: что более, что менее удачливые компании занимались лишь уменьшением налогов, жестким контролем над затратами и «отъеданием» своего куска рынка. В редких компаниях сохранились компетентные финансовые аналитики, владеющие финансовым анализом и способные найти эффективные решения. А именно в выводах, созданных с помощью анализа, кроются предпосылки точного попадания в цель при составлении бюджета, понимание «узких мест» и «зон роста».
Практика сотрудничества на проекте показывает, что основная причина этому – тотальная загруженность сотрудников планово-экономических и финансовых служб работами, связанными с подготовкой и проверкой отчетности «ручным способом». Таким образом, один из этапов Управленческого цикла предприятия (планирование-исполнение-учет-контроль-анализ – корректировка планирования – исполнение…) находится в неоправданно раздутом состоянии. А, как известно, временная продолжительность Управленческого цикла для каждого предприятия – это константа. Поэтому, если все время ушло на учет и контроль, то этап «анализ» просто не «помещается» в цикл управления! И, даже если анализ упорно продолжать делать, он становится бессмысленным, поскольку «поезд давно ушел» и мы анализируем даже не вчерашний, а позавчерашний день. Любите ли вы ездить в автомобиле, глядя в зеркало заднего вида? Риторический вопрос… А почему же мы так управляем бизнесом?
Основной задачей финансово-экономического анализа деятельности предприятия является поиск причинно-следственных связей между отдельными решениями управленцев и общей картиной финансового результата. Основой для проведения анализа служат данные прошедшего периода, они служат опорой для будущих изменений, отраженных в бюджетах и согласованных со стратегией.
Если бы анализ не совершался посмертно, а в момент принятия очередного решения, то его ценность для построения будущего компании была бы неоценима.
Аналитики обычно злоупотребляют анализом и буквально закапываются в куче цифр и коэффициентов, полученных с помощью длительных и сложных вычислений. Богатство выбора в этом случае только затрудняет принятие решений.
Поэтому первое, что должен вспомнить менеджер, который хочет с опорой на анализ произвести качественные изменения в организации – это правило Парето .
Анализируя деятельность компании, необходимо выявить те факторы (аспекты деятельности), оказывая влияние на которые, компания может получить максимальный эффект в ближайшей временной перспективе.

Новое – это хорошо забытое старое!
Анализируя опыт внедрения систем бюджетирования в различных компаниях, заметно, что практически все компании (не говоря уж о группах компаний) диверсифицируют свой бизнес. Под диверсификацией понимается развитие спектра производимых и продаваемых продуктов и услуг, а так же вариантов и способов их продажи.
Поскольку диверсификация напрямую связана с развитием компании, то рано или поздно в компании появятся или различные виды товаров, продукции, услуг или направления деятельности, или виды деятельности, или проекты, или бизнес направления или иные деления, как бы они ни назывались. Мода за красивыми названиями создает путаницу в вопросе определения самого актуального инструмента для анализа и управления. 
Например, называя виды деятельности проектами, компании непроектных видов деятельности погружаются в поиск и внедрение инструментов проектного управления, не имея при этом самой обычной системы бюджетного управления. Теряют время и деньги на не самые актуальные для них управленческие теории. Или наоборот, компании проектного профиля, которым как воздух нужен современный проектный офис, мучительно занимаются ужесточением бюджетного процесса, который приводит к невозможности управлять проектной деятельностью и повышать ее эффективность.
Но, не прибегая к специальным дисциплинам, можно вспомнить об одном из показателей теории финансового анализа, практичность применения которого зачастую недооценивается. Им является Вклад на покрытие. 
Всем известно, как рассчитывается данный показатель: доходы направления минус его прямые расходы. Но на практике самым сложным оказывается понимание термина «прямые» расходы и термина «направление». Подходы бухгалтерского учета и повальное увлечением методами разнесения статей расходов (Standard Costing) приводят к тому, что компания перестает видеть точки приложения сил. Результаты разнесения приводят к оперированию показателем полной себестоимости, который иногда может сыграть злую шутку – указать на «убыточный» продукт или подразделение, который на самом деле может являться наоборот самым прибыльным.
Строгое следование классическому восприятию слова «направление» приводит к отказу от применения этого показателя в случае, если в компании не выделены направления деятельности. 
Отказываться от такого вида анализа не стоит, даже если в компании не выделено никаких направлений или видов деятельности.

Технология построения бюджета на основе Вклада на покрытие

Будем употреблять термин «деление», отражающий какую-либо диверсификацию у данного бизнеса.

1. Анализируем доходную часть бюджета компании и выделяем все возможные деления в доходах компании, затем выделяем из них значимые.

Например:

Оптово-розничная компания реализует товары повседневного спроса их собственных торговых точек. Территория охвата несколько областей. Номенклатура товара разнообразна. Служба маркетинга выделяет около 20 укрупненных номенклатурных групп. Коммерческий отдел работает с крупными производителями для того, чтобы получать договора закупки по более низкой цене.

В данном случае можно выделить следующие деления доходной части: по видам продаж (розница/опт), по номенклатурным группам, по производителям и территориям. Все они являются значимыми.

2. По каждому такому делению ищем прямые затраты в расходной части бюджета.
Например:

По всем делениям в предыдущем описании общим прямым расходом является себестоимость реализованной продукции. Товарный учет автоматизирован, поэтому нет проблем в выделении сумм под все три направления получения доходов. 
Допустим что, прямой с точки зрения видов продаж и территорий является стоимость доставки и по отношению к точкам продаж. В опте добавляется прямая статья «Хранение». 
По всем точкам реализации можно собрать содержание помещений и расходы на персонал. Для критерия деления по номенклатурным группам никакой другой прямой статьи выделить нельзя. 
По производителям можно выделать еще и стоимость доставки по закупке товара и все расходы, возникающие при налаживании отношений с каждым производителем. Не следует забывать о бонусах, предоставляемых производителями, хотя для компании это доходная статья, но логично, что на сумму бонусов можно увеличивать величину вклада на покрытие по делениям доходов.

Стоит заметить, что понимание прямоты отнесения той или иной затраты, должно проверяться на возможности системы учета компании предоставлять такую информацию.

Для вышеприведенного примера, очевидно, что статья «Себестоимость реализации» является однозначно прямой, поскольку всегда понятно, что продается и что у этого товара есть первоначальная стоимость. Но если учета ведется «котловым» способом, то есть когда в определенный момент происходит потеря количественной и стоимостной информации о товаре, то получить действительно прямую статью не возможно. Конечно в настоящее время все торговые компании имеют хорошие системы товарного учета, но иногда потеря информации происходит в следствие перегрузок информации между распределенными базами данных или в следствие ведении учета в различных базах на различных номенклатурных справочниках. Вопрос «котлового» учета – актуальная проблема для производственных компаний, где в учете производства теряется вся прямая информация о затратах, даже если она по сути деятельности была.

3. Анализируем по данным прошлого периода величины расходов по этим прямым статьям по отношению ко всему объему затрат.

Общей рекомендации по величине этого соотношения дать нельзя. Но конечно желательно, чтобы прямые затраты составляли более 50% от общего объема расходной части бюджета, которую можно посмотреть по отчету о прибылях и убытках.

4. Вычисляем вклад на покрытие по всем видам деления.

На данной стадии собраны все исходные данные для расчета всех видов вклада на покрытие. Их нужно рассчитать на основании данных прошлых периодов. 
Но и эта процедура зачастую не возможна, поскольку постоянная реорганизация систем учета на предприятии не позволяет накопить единую и сопоставимую между периодами историю.

5. Принимаем решение о том, через какой аспект можно добиться усиление доходной части и как при этом увеличится расходная часть.

Для нашего примера приведем лишь то какие решения могут возникнуть после того как аналитическая группа рассмотрит результаты. Конечно, в состав рабочей группы должны входит представители разных служб предприятия, поскольку различные факторы управляются различными службами. Возможные выводы: отказаться от неперспективных территорий, усилить продажу товаров перспективного производителя, усилить инвестиции в розничную сеть, а не в опт, реорганизовать управление ассортиментом. Возможно, что выводы будут лежать еще и в области изменения системы мотивации сотрудников служб, что поможет быстрее достичь цели. После принятия решений необходимо их «оцифровать» и скорректировать бюджет. Посмотреть, как меняется ситуация.

6. Смотрим что у нас записано в стратегии, по необходимости корректируем ее.

После обоснования решений, связанных с развитием диверсификации по тому или иному критерию, необходимо проверить насколько они согласуются со стратегией компании.

В данном примере это может быть продуктовый или территориальный аспект деятельности компании.

Интересно то, что найденные аспекты влияния на экономический результат могут не отражаться в стратегии компании и тогда анализ служит предпосылкой к формализации долгосрочного видения. Но если стратегия есть, а выводы анализа не согласуются с ней, то более привлекательное оперативное решение должно быть отклонено в пользу более долгосрочных мер.

Но в случае если стратегия компании формализована и доведена до всех сотрудников, этот этап может оказаться не нужным, поскольку сами сотрудники компании от руководителей до рядовых исполнителей уже анализируют результаты деятельности подразделения и компании на фоне стратегических интересов.

В зависимости от сложности и развития бизнеса выводы могут быть скрытыми или лежать на поверхности. Но даже если вывод, кажется очевиден, его не помешает проверить и показать в виде наглядных бюджетов, и тогда он станет доступным для всех сотрудников компании.

Скрытые резервы мидл-менеджмента
Анализ вклада на покрытия помогает не только выявить аспекты деятельности, в которых необходимо произвести изменения, но и те службы, в которых необходимо провести усиление ответственности.
Перед тем как составлять новую версию бюджета, нужно выявить сотрудников, способных нести ответственность, как за величину конечного показателя, так и за отдельные факторы вклада на покрытие. 
Закрепление за менеджерами определенной финансовой ответственности за деятельность, на которую они влияют своими решениями, есть предпосылка к проявлению скрытых резервов в управлении. 
Закрепление ответственности на уровне конечной величины вклада на покрытие - наиболее желанный вариант, так как в этом случае стратегия управления компанией строится на основе управления ключевыми аспектами деятельности. 
Если сотрудников с такой компетенцией нет, то нужно провести изменения в структуре управления (как минимум в организационной структуре) чтобы идеальное видение результата сошлось с реалиями структуры управления.
Выявив ответственных, необходимо включить данных сотрудников в процедуру составления бюджета. Эти сотрудники будут принимать на себя удар столкновения двух разнонаправленных тенденций планирования, именно они представляют среднюю прослойку менеджмента организации, на которую распределяется давление внешней и внутренне среды. Если данные сотрудники будут замотивированы на результат, то компания получит гораздо большее количество людей заинтересованных в выполнении стратегического плана, какими бы амбициозным и запредельным он ни был.

Система бюджетирования – это инструмент. Как и любой инструмент, он не работает без «поверки», в нашем случае – без постановки грамотной методологии и без человеческого участия – в нашем случае распределение и закрепление финансовой ответственности за участниками процесса. Ну и автоматизация в 21 веке – это обязательно. Следовать, или не следовать предложенному рецепту – дело сугубо добровольное. Вот только времени для экспериментов сейчас очень и очень мало.

Дмитриева Ирина,
Менеджер проектов
Эксперт в области управления финансами.


Возврат к списку